“大家都注意了，我再强调这么一句啊：分配给每个人的窗户，你们都要重视起来，认真负责。如果团里检查的时候，说哪个不合格，那么就要由你自己去返工，重新把它擦干净。‘谁家的孩子谁抱走’，自己的窗户自己负责，可别指望到时候别人来帮你‘擦屁股’。”分配完窗户以后，我又一字一顿地补充强调了这么一句。丑话说在前头，而且说得再清楚不过了，把责任很明确地完全落实到了每个人：一包到底，干得不好你还要自己返工，自己的“屁股”自己擦，怎么干你就自己看着办吧！
    “好了，就这样，按照‘先公后私’的原则，也就是先干公共部分的，后干自己房间的，都要按这个顺序来。抓紧时间干吧，解散！”我没有按照惯例和习惯再征求副大队长什么意见，问他还有没有什么补充的，就把队伍解散了。一是时间紧，来不及让他再啰嗦了。他这个人性子“肉”，干什么事都磨磨蹭蹭的，说个话更是啰里吧嗦的；二是估计他也讲不出什么，他的自以为是的方法方案被我全盘否定掉，估计也没脸再说什么了；三是我对他已经很不满意了，就不能再那么倚重他甚至是抬举他，帮他树立什么威信了。哼哼，我不打压他就已经是很不错的了。再说了，这个时候我也需要给他点脸色看一看，不然他是涨不了记性的，还不知道自己干得好不好呢？甚至还自以为是，自我满足的，觉得自己干得还不错呢！
    经过我这么分配完以后，形势大变，情况立马就大不一样了：所有飞行员包括那两个师和团的行管重点人也都走出了自己的房间，暂时放下了自己手中的“私活”，纷纷来到了走廊、厕所等公共场合，按照我的分工，拆起了各自负责的窗户上的窗户缝来了。我们整个大队呈现出了一种热火朝天、欣欣向荣的打扫卫生场面，让人很受感染，备受鼓舞。你若是当时能够融身其中的话，一定就会有一种热血沸腾的感觉，会情不自禁地就想加入进去，和大家一起干起来。这种场面充分体现了一个基层单位的凝聚力和战斗力，以及精诚团结、密切协作、积极向上的团队精神，这才真正是我所喜欢、我所希望、我所期待的，也是在我领导之下的这个飞行大队应该有的良好表现。
    果不出其然，一切都还真的在我的预料之中，就在我重新这么分配完了以后，工作步入了正轨，形势正在往好的方向发展的时候，也就是十来分钟不到二十分钟的时间吧，分管空勤行管的副团长还真的转过来看看了。
    “呵呵，干得热火朝天啊，你们大队动作比较利索嘛，不错，不错！”副团长平常有点刻板，国字脸上刻满了苦难的皱纹，而此刻却是挂满了笑容，似乎每一道皱纹都变成了欢畅的五线谱，走到我身旁时驻足下来，背着手表扬了这么一句。看来他还是比较满意的，我刚才的及时出手还是很有必要，而且也的确是卓有成效的。
    最后，在中午吃饭前检查评比内务卫生的时候，我们大队得到了副团长的重点表扬。毫无疑问，那面不过也就是两本杂志大小的三角形卫生流动红旗也终于“花落我家”了，成了我们辛苦了半个上午的精神犒赏。够了，忙乎来忙乎去的，为的不就是这个吗？这也不光是个面子问题，而是为了全年的扛红旗、争先进、评第一一步一个脚印地打下坚实的基础，创造良好的条件。
    嘿嘿，对这个事情啊，你也不要看得太简单了，其实，我们基层单位平常的工作不就是这个样子吗？没有什么大风大浪、跌宕起伏的，自然也就没有什么波澜壮阔、建功立业的，不就是这些平平淡淡的上班下班、打扫卫生等日常事情吗？好与坏，强与弱，差也差不到哪儿去的。但是往往就是差了那么一点点，就把你、把你这个单位与别的人、别的单位拉开了差距。别人上去了，你下去了，别的单位先进了，你这个单位落后了。而对于这些，印象尤其是领导的印象是非常重要的，因为这些东西都不好量化，难以实施精确的数据比较，只能是进行定性的模糊分析，所以，我们工作的好与坏，能力的强与弱，经常撅着屁股干了半天的脏活累活，为的不就是给领导一个好印象吗？等的不就是领导这么一句好的评价吗？要的不就是领导这么一句鼓励和表扬吗？
    通过以上活生生的例子不难看出，到底什么叫制度管理？什么叫示范管理？以及我又是如何在实际工作中怎么灵活运用的——我们大队的这个“拆窗户缝”的事，把所有的窗户分工到人就是制度管理。每个人都有，大家都要干，这就是制度；我和副大队长多干了两扇窗户就是示范管理，因为我们作为大队干部我们带头多干了，率先垂范嘛。
    再后来，等到第三年，我们大队也分来了新飞行员，“拆窗户缝”之类的这种事我根本就不管，也不伸手了，只是让副大队长做一下分工，然后由中队长带着新飞行员们去干了。这种管理方式就叫做权威管理，因为这个时候我已经具备了绝对的权威，而且足够利用这个权威来管理整个大队了。
    结合我自己多年的空勤行管经验，尤其是担任飞行大队长这样重要的基层主官岗位的切身体会，在深入思考和广泛实践的基础上，我总结了基层管理的“四种境界”，严格地说应该是航空兵部队飞行大队管理的“四种境界”：第一种境界是“你不干”。虽然你自己不用干，但是大队有人在干，单位的工作一点没耽误，都能够高标准、高质量地完成，而且大家对你还心服口服，背地里没有丝毫的怨言和不满。毫无疑问，我认为这个是基层管理的最高境界，是你作为基层主官的领导能力的全面体现；第二种境界是“你带着干”。因为你若不干的话别人也不会干，所以你只好带着大家一起干了。这种管理境界也不算差，大家在你的带领下齐心协力，众志成城，团结向上，成绩斐然；第三种境界则是“你自己干”。也就是说整个单位里面大家都不干活，就是你自己一个人在干。这种就应该说是比较差的管理境界了，说明你这个基层主官基本上没有什么组织领导能力，只是一个普通一兵的水平。这是不行的，组织上把你用到了基层主官的重要岗位上，那是不光需要你自己一个人干的，而是需要你带领整个团队一起干；第四种境界便是“没人干”。大家都不干，你也不干。这种管理境界是最差的、最糟糕的，说明你这个领导既没有什么能力水平，又好逸恶劳，没有什么进取心。那就完了，你这个单位就散了摊，人家是样样先进，而你们是个个落后。如此的话你这个领导也就快干到头了，就等着组织上调整吧！
    这第四个境界在我当大队长第三年的时候遇到过一次，也是个比较典型的例子。说的是我们团另外一个飞行大队的大队长，他被提拔为大队长的时候很年轻，是全师最年轻的飞行大队长。他的兵龄比我还少两年，是在我当大队长的第三年提拔的，所以也算是和我年龄一样当的大队长了。他的提拔当时还是颇有争议的——
    争议一是破格了，算是一匹黑马，他是从中队长直接被提拔为大队长的，这在当时这种情况还真不多见呢。不像我提拔的时候一切都是顺理成章的，大家心里都很好接受或者说是起码的还能够接受：第一，我是从师机关下来的，在师司令部军训科当了一年的军训参谋；第二，我已经当了一年的副大队长，提拔大队长也算是顺理成章了。而他呢？虽然也不算差，飞的也还可以，表现也马马虎虎，但是的确还没有优秀到那种“锥置袋中，锋芒必露其外”的程度，而且在他们那一批的飞行员里面他也很不起眼，不是最优秀的，或者说连个优秀都算不上，唱不了主角，拿不了主意，甚至还可以说只是个跟在别人后面混的小混混。这样的人又怎么能这么提拔呢？而且还是打破常规的破格提拔！
    争议二是师团的意见并不统一，不像提拔别人的时候一般都是形成了共识，统一了意见：师里求快、求年轻，要提他；而团里则是求稳、求人心，不想提他。师里要提他的真实原因其实是因为主要领导和他有私交，而且还有着不为人知甚至是为人不齿的利益输送，并不是因为他飞行技术好、管理能力强。所以在那个并不强调干部年轻化的年代，我们师的这位主要领导却非要如此标新立异、独树一帜不可。那可真是固执己见，力排众议，直接插手基层的人事调整。利用手中的权力大棒，以培养年轻飞行骨干为理由和借口，为他量身打造设置条件，最后是就差明确告诉团里“报谁都不行，非他不提”了；团里不想提他的主要原因就是人心的向背，跟群众不好交代。因为难以服众，所以必然是提了他一个，打击一大片。要知道他的这个提拔可不是一般的提拔，不仅是一次罕见的越级提拔，而且还是相当于一个分水岭，标志着他之前的老一点的飞行骨干都变成了“过去时”，基本上是不会再得到什么提拔重用的，以后要用也都得用他这一批以及他这一批以后的了。当时，我们一批的飞行骨干里面还有两个副大队长也都比较优秀，一直也在勤勤恳恳的干着，任劳任怨地工作着，耐心地等待着机会当大队长。可是，昨天还是好好的，还在鼓励人家好好干，是大有前途的，今天也就是现在却突然变了，一转眼说他们老了，不行了，不能再提拔了，惊愕之余能不伤心吗？打击之下还能安心工作和集中精力飞行吗？