等这几个大队长、教导员都走了以后，我泡了杯茶，喝了两口润了润嗓子，消了消气，然后就去了团长的办公室，把刚才情况跟团长也汇报了一下，并就下一步的处理意见，到底怎么办才好，请团长做定夺。
    团长听说了以后非常的生气，脸色铁青，眉头紧锁：“这简直就是无法无天了嘛，怎么还敢在上班时间玩扑克呢？而且还是在‘整团整站’期间，眼里还有没有‘王法’了？无组织无纪律到了这种程度，这哪里还像是飞行员啊？这股歪风不刹怎么能行？这种邪气不压又怎么得了啊？”
    “x副团长，这件事就交给你全权处理。该批评的批评，该教育的教育，该检查的检查，绝不能再姑息迁就，姑息就是养奸，迁就即为纵容，类似的问题决不允许在我们团再次发生！”团长进一步放权给了我。
    这倒反而让我更加的左右为难了，因为这毕竟不是什么锦上添花为人分忧解难的好事，而是要“落井下石”去得罪人的坏事。
    这怎么办才好呢？团长若是拿个主意我就更好办了，按团长的指示要求办就是了，因为一是团长更了解这个团的飞行员，知道他们能够承受的心理底线到底在哪里，所以处理意见更有针对性和适用性；二是团长的权威在那儿摆着，做过了和做得不到都是对的，没有人敢怀疑和提出异议；三是省得我再费心思揣摩团长的意图和真实想法了，毕竟我只是副团长，是他的助手，直接为他服务和效力的，自然是想我的做法能够更加符合他的心意，不然我不就是出力不讨好了吗？
    于是，为了稳妥起见，我又找了几个大队干部和飞行员谈了谈心，广泛了解他们对这个事的看法和感到团里应该怎么处理才合适。当然都是个别谈话，只有这样才能让每个人畅所欲言，无所顾忌，可以毫无保留地充分表达出他们的意见建议来。
    后来，我又分别找参加打牌的那四个飞行员谈话，摸一摸他们的底，尤其是看看他们能承受的心理底线究竟在哪里。这个也是一种重要的领导艺术，就是你不仅要处理人，而且还要人家心服口服，甚至感到他自己该处理，而且是应该得到更加严厉的处罚，你这么处理他已经很轻了，还算是照顾他的。
    “x副团长，你怎么批我们都行，哪怕是处分也可以，但就是别让我们上去做检查，那实在是太丢人了，我们的脸真的没地方搁了。传出去的话，老婆孩子都跟着丢人，会抬不起头来的。真的，我说实话，我们真的都认识到了自己的错误，都感到非常的后悔，以后绝不会再在上班的时间打牌了，一定会自觉遵守各个方面的规章制度，严格要求，加强自我约束，服从团和大队的管理。”
    参加打牌的飞行员中间有一个是我同批的飞行同学，严格上说起来只是同批，但并不是航校同学，但为了大家感情上更近乎一些，我们相互之间都当成航校同学看和称呼的。他跟我掏了心窝子，说出了这么一席话的时候眼泪差点都要掉下来了。
    这也一下子打动了我，触碰到了我内心那柔软的一部分：是啊，“杀人不过头点地”，收拾人干嘛收拾的那么狠？总得给人条“活路”吧？干嘛非要把人家搞得颜面扫地呢？毕竟他们也不是新飞行员了，都是至少飞行十年以上的老家伙了，你多多少少总得给他们点面子吧？尤其是这位还是你的同批航校同学，年龄比你还大上一岁，你又怎么忍心逼着他上去做检查呢？而且他老婆和孩子你也都认识，若是让人家的老公、父亲上台去做了检查，下次还怎么见面？那得多尴尬啊？那不是让人家把你给恨死了啊！
    罢了罢了，得饶人处且饶人，咱就别把路给走绝了，还是给人留一条“活路”吧——书面检查必须要交上来，而且必须要深刻，就不用再上台去亮相丢人做检查了，只是由团里其实也就是我亲自进行行管讲评，严肃批评这件事，剖析原因，吸取教训，彻底整改。
    其实，最后促使我下定决心不再像刚开始计划的那样让他们上台检查的原因还有一个，那就是有人说我为什么处理得这么重、搞得这么狠，是因为我进去以后他们没有停下来，而是继续在打牌，没有给我面子，我是因为这个才大动肝火，要收拾人的。如果按照这种说法、这个分析的话，那我就有点公报私仇的嫌疑了。而这样的结果也是我不希望出现的，因为我作为分管空勤行管的副团长，本身干的就是得罪人的活，总想着尽量少得罪人，尤其是不要跟整个飞行员队伍站到对立面上去，那样是既不利于工作，也不利于我个人的发展进步的。要知道，那个时期提拔干部的时候，已经开始比较注重民意了，会进行民主测评，得分高的不一定就能够得到提拔，但是，得分低的、达不到一定比例的可就是肯定不能提拔的了。
    就这样，这一次的全团飞行员行管讲评，团长、政委和其他副团长都没有参加，只是我在具体组织并亲自讲评，最后终于圆满收场，完全达到了预期目的，既起到了严肃纪律、整饬队伍的作用，又达到了治病救人、惩前毖后的效果。同时，通过对这件事的认真处理，谨慎对待，我也摸到了这个团飞行员的心理承受底线，知道了如何把空勤行管的这根玹到底绷到什么程度，才既能把它拉紧，又不致于把它绷断。毫无疑问，这对我的管理能力也是大有裨益的，尤其是我刚当副团长时间还不长，这方面的经验积累是十分重要的。而这些又都是你从书本上学不到的，只能在工作实践中慢慢摸索，自己总结。
    因为我一直坚持铁腕治军，对飞行员队伍实施严格的管理，敢于较真，勇于碰硬，以前分管空勤行管的副团长不敢说的事和不敢批的人我都是照说不顾、照批不误的，最后连团长都担心我和飞行员搞绷掉了，最后不好收场，所以还专门善意地提醒我要注意方式方法，尤其是批评人，特别是批评那几个老飞行员更要注意了。他之所以这样，我想原因有二：一是这个单位一直松散惯了，从来没有领导敢这么严格地管理飞行员；二是那时的他还是真的关心爱护我并有意培养我接班的，担心我失去了群众基础，将来接不了班而影响到了他自己的提升进步。
    但是，说实话，我还是很注意管理的方式方法的，并不是大家从外表看上去的那么严厉和刻板甚至不近人情的，我靠的是“鸭子浮水——底下功夫”，不仅是把表面的工作做漂亮了，而且还把背后的工作也是做足了。比如说在批评某人尤其是老飞行员和个别特别爱面子的飞行员之前，我都会尽量跟他说一声，知会一下，把他做的不对的地方跟他讲清楚，把团里如果不管的危害性讲明白，把我的为难之处讲到位。如果是情况紧急，实在是来不及跟他通气了，我也会在事后找他聊一聊，抚慰一下他受伤的心灵。这些所作所为都是十分必要的，不仅是管理学上有这样的要求，而且我那曾在空军部队工作一辈子的老父亲也是多次提醒我要注重这些细节，这也是他多年从事基层管理的经验之谈——那就是要尽可能地争取到这些被公开批评人的理解甚至是支持，尽量减小和减少公开批评和严厉处罚带来的副作用，让批评和处罚这样必不可少的行管手段不仅是更加的高效，也更加的人性化。这就是管理的艺术，也是管理的要义及精髓所在，我那时个人理解就是不仅要“管”而且还要“理”，就是在严管的过程中还要注意理顺情绪。
    另外，我也还是很注重表率作用的，要求别人必须做到的我自己首先确实做好，要求别人尽量做到的我自己首先坚决做到位。我当空勤行管副团长的时候，像扫雪这样大的打扫卫生活动，我都是在分管好三个飞行大队以后，便是亲自拿起扫把和铁锹，带着飞行员们一起干的。我只是当了参谋长和团长以后，才从这些具体的、琐碎的事务中解脱出来。
    所以，不管怎么说，到底是什么原因，反正团长那时对我还是非常满意的，因为不仅是空勤行管上的事基本都不用他操什么心了，而且各个飞行大队都是纪律严明的，飞行员们的精神风貌也都是焕然一新，不再是以前那种松散疲沓的形象了，给上级机关和兄弟部队都留下了良好的印象。正是因为这样，团长也是出自对我关心培养的角度，他曾经亲口对我说过，你什么时候想飞就飞，想指挥就指挥，要把指挥场次赶紧整上去。